Nội dung chính
Tái cấu trúc nhân sự và nâng cao năng suất lao động đang trở thành chiến lược sống còn giúp doanh nghiệp tối ưu vận hành, duy trì biên lợi nhuận trong bối cảnh dư địa tăng trưởng thu hẹp.
Tại các kỳ Đại hội đồng cổ đông (ĐHCĐ) năm 2026, một sự thay đổi mang tính bước ngoặt trong tư duy điều hành đã lộ diện rõ nét. Nếu như giai đoạn trước, các doanh nghiệp chạy đua theo cuộc chiến “mở rộng quy mô” và tăng trưởng doanh thu bằng mọi giá, thì nay, trọng tâm đã xoay trục về việc cải thiện hiệu suất nội tại và tối ưu hóa nguồn lực.
Sự dịch chuyển tư duy: Từ “mở rộng diện tích” sang “đào sâu giá trị”
Động lực của sự chuyển dịch này không đến từ mong muốn chủ quan mà là áp lực từ thực tế thị trường. Khi dư địa tăng trưởng không còn dồi dào, việc duy trì tốc độ tăng trưởng hai chữ số trở thành một bài toán hóc búa.
Số liệu từ Deloitte minh chứng cho điều này: năm 2026, ngành bán lẻ toàn cầu dự kiến chỉ tăng trưởng từ 1-4%, trong khi các ngành sản xuất truyền thống như dệt may chỉ đạt mức 5-6%. Trong kịch bản tăng trưởng thấp, cách duy nhất để gia tăng lợi nhuận là cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả trên mỗi đơn vị đầu vào.
Bài học từ thực tế: Khi công nghệ định nghĩa lại vai trò con người
Ngành dệt may: Tăng năng suất thông qua chọn lọc
Điển hình như tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, doanh nghiệp này đối mặt với nghịch lý: đơn hàng năm sau thường giảm so với năm trước nhưng chi phí nhân công lại tăng phi mã. Để giải bài toán này, TNG triển khai chiến lược “kép”: đầu tư công nghệ để đẩy năng suất lao động tăng khoảng 10%/năm và tái cấu trúc nhân sự theo chiều sâu.
Việc TNG tuyển thêm gần 1.700 công nhân trong quý I/2026 không phải là mở rộng ồ ạt, mà là sự bổ sung có chọn lọc. Họ tập trung nguồn lực vào những khâu đòi hỏi kỹ năng cao, trong khi các công đoạn trung gian được tự động hóa hoàn toàn. Tầm nhìn này còn kéo dài đến năm 2029 với các nhà máy mới tại Đại Từ 2 và Bắc Kạn, nơi năng suất trên mỗi nhân sự sẽ được định nghĩa lại.
Ngành tài chính – ngân hàng: Cuộc thanh lọc tất yếu của kỷ nguyên số
Sự đào thải diễn ra khốc liệt hơn trong lĩnh vực ngân hàng. Dữ liệu báo cáo thường niên năm 2025 cho thấy khoảng 14-15 ngân hàng giảm nhân sự, với tổng số người rời hệ thống lên tới hơn 7.100 người. Thậm chí, các ngân hàng nhóm Big 4 cũng không nằm ngoài làn sóng này.
Tại ABBank, Chủ tịch HĐQT Vũ Văn Tiền từng thẳng thắn thừa nhận bộ máy cồng kềnh là rào cản của hiệu quả. Điều này phản ánh một xu thế chung: Chuyển đổi số đang làm “biến mất” các vị trí giao dịch truyền thống. Khi VietinBank đóng 100 điểm giao dịch, hay MSB áp KPI nghiêm ngặt về lượt giao dịch số, nhân viên không còn là người thực hiện tác vụ mà trở thành người điều phối công nghệ. Trong khi đó, những ngân hàng như MB lại chuyển hướng tuyển hàng nghìn kỹ sư IT thay vì nhân sự nghiệp vụ truyền thống.
3 Trục xoay tái định hình tổ chức doanh nghiệp bền vững
Nhìn từ bức tranh chung, có ba xu hướng chính đang tái cấu trúc lại hình hài của doanh nghiệp hiện đại:
- Tinh gọn bộ máy vận hành: Chuyển từ mô hình phân cấp nhiều tầng sang mô hình phẳng, rút ngắn quy trình ra quyết định. Ví dụ, Traphaco đã tinh gọn 26 chi nhánh cấp 2 xuống còn 3 chi nhánh cấp 1, giúp kiểm soát nguồn lực chặt chẽ và phản ứng nhanh hơn với thị trường.
- Dịch chuyển cơ cấu kỹ năng: AI và tự động hóa khiến lao động phổ thông mất dần ưu thế. Nhu cầu hiện nay tập trung vào nhân sự có khả năng phân tích dữ liệu, quản trị hệ thống và vận hành công nghệ cao.
- Đo lường hiệu quả theo đầu người: Thay vì nhìn vào con số tổng, doanh nghiệp chuyển sang theo dõi KPI Doanh thu/Nhân sự và Lợi nhuận/Nhân sự để đánh giá chính xác năng lực vận hành.
Hạ tầng vận hành mới: AI không còn là thử nghiệm
Năm 2026 đánh dấu thời điểm AI và tự động hóa trở thành hạ tầng cốt lõi. Trong bán lẻ, AI được dùng để dự báo nhu cầu, tối ưu tồn kho và định giá động theo thời gian thực. Điều này giúp một nhân viên có thể xử lý khối lượng công việc gấp nhiều lần so với trước đây.
Theo Deloitte, 66% doanh nghiệp đang tái cấu trúc chuỗi cung ứng và 78% tập trung giảm “nợ công nghệ”. Một ví dụ điển hình là Vicostone (VCS), đơn vị này không chỉ phát triển dòng sản phẩm Eco Surfaces thân thiện môi trường mà còn chủ động kiểm soát hơn 95% nguyên liệu đầu vào để hạn chế rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu.
Góc nhìn chuyên gia: Tăng năng suất và tái cấu trúc nhân sự không còn là phương án “cứu cháy” khi gặp khó khăn, mà là chiến lược dài hạn. Khi tăng trưởng hữu cơ không còn dễ dàng, doanh nghiệp buộc phải quay về với các giá trị lõi: Con người chất lượng – Công nghệ hiện đại – Vận hành tinh gọn.
Liệu doanh nghiệp của bạn đã sẵn sàng cho cuộc chuyển dịch từ “mở rộng quy mô” sang “tối ưu hiệu suất”? Hãy chia sẻ quan điểm hoặc đặt câu hỏi về chiến lược tái cấu trúc của bạn ở phần bình luận bên dưới!